2025/2/4
チームコーチングの現在地：英語圏と日本語圏での学術研究と導入事例
# Racoosaの探究
ChatGPTのDeep Research が素晴らしいと評判なので、弊社の「組織化を支える」で実施することの多いチームコーチングについて調査をしてもらいました。導入事例などはウェブ上に開示されることがかなり限定的なので内容が薄い印象ですが、それでも10分かからず、ここまで整理してくれるのは本当にありがたい。
英語圏では、チームコーチングに関する学術研究は2000年代頃まで非常に限定的でした。例えば2003年時点の調査では「チームコーチング」に関する実証研究はほとんど存在せず、導入タイミングや効果も十分に検証されていなかったと報告されています。*1
その後徐々に研究が増え、Hackman & Wageman (2005) の理論的枠組みでは、チームコーチングは動機づけ・戦略・教育の3機能でチームのプロセスと成果に寄与し得ると提唱されました。*2 しかし、現在でも学術的エビデンスは発展途上であり、文献レビューによれば「チームコーチング」分野は定義や有効要因の特定、効果検証が主なテーマで、理論的枠組みはまだ確立途上（プレ理論段階）とされています。*3
とはいえ近年、いくつかの研究はチームコーチングの有効性を示唆しています。たとえば「チームコーチングによってチームの努力量が増し、対人プロセスが改善し、チームの知識共有と学習が向上する」との報告があります。*4 加えて、トップマネジメントチーム（TMT）へのコーチングの効果も検討され始めており、ある調査では「CEOや経営幹部チームに外部コーチを活用すると、シニアリーダー間のアライメント（足並みの一致）や戦略実行力の向上といった効果と強く相関する」ことが示されました。*5
このようにエグゼクティブ層へのチームコーチングは、経営チームの統合力強化につながるエビデンスが出始めています。最新動向として、英語圏では「チームコーチングはコーチング専門職の中で最も成長の速い分野の一つ」と位置づけられており、手法や効果検証に関する研究が活発化しています。また、チームコーチングの定義自体が多様に解釈されてきた問題に対し、国際コーチング連盟(ICF)が2020年にチームコーチングのコンピテンシーモデル（能力要件）を策定し、研究・実践双方で共通理解を図る動きもあります。*6 , *7
これにより、「チームコーチングとは何か」「どうあるべきか」に関する共通言語が整備されつつあり、今後さらなる実証研究の蓄積が期待されます。
英語圏では、チームコーチング市場は近年急拡大しています。2015～2019年の4年間でチームコーチングの実施件数が33%増加し、全体の約65%の企業がリーダー育成にチームコーチングを活用しているとの報告があります。*8
市場規模も成長が見込まれ、グローバルのチームコーチング市場価値は2026年までに39億ドル規模に達する見通しです。この背景には「高パフォーマンスなチーム作り」への関心の高まりがあり、組織が個人だけでなくチーム単位での成長支援を重視し始めていることが挙げられます。*9
実際、チームコーチングはコーチング業界で最も成長が速い分野の一つとされ、ICFも2023年にチームコーチング専門資格を新設するなど対応を進めています。*10
主要なプレイヤーとしては、まずコーチングプラットフォーム企業が挙げられます。たとえば米国のBetterUpや欧州発のCoachHubなどは元々個人向けコーチングサービスで急成長しましたが、近年はグループコーチングやチーム開発にもサービスを拡張しています。*11
CoachHubは2022年に東京拠点を開設し、日本企業にもチームを含むコーチングプログラムを提供しています。*12
また、大手人材コンサルティング会社やリーダーシップ開発機関もチームコーチングサービスを展開しています。例えばCCL（センター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップ）やKorn Ferryなどはエグゼクティブチーム向けのコーチングプログラムを提供し、チームの協働スキル向上や対話促進を支援しています。*13
加えて、Team Coaching International（米国、2004年設立）などチームコーチング専門のファームも存在し、独自の診断ツールや手法でチーム力強化を事業展開しています。*14
さらにTeam Coaching Boutique（ teamcoachingboutique.com )のような小規模専門ファームも現れ、企業向けにチームコーチングやチーム診断サービスを提供しています。競争環境としては、コーチング市場全体では個人向けサービスが既に飽和気味である一方、チームコーチング分野は需要増に対して熟練コーチの供給が追いついていない状況です。*15
このため「資格を持つチームコーチが不足している」との指摘があり、市場の伸長に伴い質のばらつきも懸念されています。*16
実際、個人コーチからチームコーチに転身・参入する動きも多く、需要に応じて新規参入が相次ぐことでサービス品質や価格競争に課題が生じる可能性があります。*17
一方で、こうした動きに対応するため業界団体(ICFなど)がコンピテンシー定義や認定制度整備に乗り出しており、一定の基準づくりが進んでいます。市場規模自体は年率二桁成長が続くとの予測もあり、企業のチーム開発ニーズの高まりに伴い、英語圏のチームコーチング事業者は今後ますます増加・多様化すると見られます。*18 *19 *20
大企業（Enterprise）では、経営チームの変革や組織横断的なコラボレーション強化を目的にチームコーチングを導入する例があります。例えばあるグローバル企業では、経営トップチームに半年間のチームコーチングを実施し、部門間の断絶を解消するとともに戦略目標に対する足並みを揃える効果を上げました。前述の調査にもあったように、トップマネジメントチームにコーチを付けたことでシニアリーダー間のアライメント（一致団結）向上や戦略執行力の強化につながったケースも報告されています。*21
また製造業の大手では、エグゼクティブコーチングと並行して役員チーム全体のワークショップを行い、メンバー同士が本音でフィードバックし合う場を設けた結果、互いの役割期待が明確化され結束が高まったという事例があります。*22
この企業ではトップダウン型文化からの脱却が課題でしたが、コーチング介入により各役員が主体性を発揮し、難局打開に必要な協働体制を築けたといいます*23
中小企業（SMB）においても、チームコーチングで得られる効果が確認されています。典型的なのは、部署間連携や管理職チームのリーダーシップ強化です。ある中規模金融企業では、管理職層を対象にチームコーチングを実施し、マネージャー同士の信頼関係と情報共有を促進した結果、現場の意思決定スピードが向上したとの報告があります（インタビュー事例より）。また、英国発祥の手法ORSC（Organization and Relationship Systems Coaching）を取り入れたチーム対話の場を設けることで、従来表面化しにくかった課題（部門間の衝突や上司と部下のわだかまりなど）が解消した例も見られます。*24
一方で中堅・中小ではリソース制約から導入に苦労する場合もあります。コーチングの予算確保や、日常業務との両立が難しく継続的なセッションが途切れてしまうケース、あるいは経営者に効果を十分理解されず短期間で中止してしまう失敗例も散見されます（業界ホワイトペーパーより）。こうした場合、単発の研修イベントで終わってしまい、「元の状態に戻ってしまった」という声もあります。*25
持続的なフォローとトップのコミットメントが得られないと、チームコーチングの効果は限定的になり得ることが示唆されています。
スタートアップやテック企業では、アジャイルなチーム文化醸成の一環としてチームコーチングを活用する例があります。米国の大手IT企業（GoogleやNetflixなど）は社内にコーチング文化を根付かせ、マネージャー同士やプロジェクトチームへのコーチング支援を行っていると報じられています。*26
新興企業においては、急成長に伴う組織課題（例：創業メンバーからなる経営チームの役割再定義や、多国籍メンバーチームのコミュニケーション改善）に対処するため外部のチームコーチを招聘するケースもあります。成功したスタートアップ事例としては、あるソフトウェア企業がシリーズB調達後に経営チーム向けコーチングを導入し、経営陣のビジョン共有とリーダーシップ開発に役立てたケースがあります（Forbes Coaches Councilの報告より）。その結果、組織拡大期における経営層の離職を防ぎ、一枚岩のカルチャーを維持できたとされています。しかし一方で、スタートアップでは即効性のある成果を求めすぎたり、コーチを付けても日々の業務優先でセッション参加が疎かになる失敗ケースもあります。チームコーチングは短期のKPIに直結しにくいため、経営に余裕のないスタートアップでは「効果が見えない」と途中でやめてしまうこともあります。*27
このように導入の難しさもありますが、成功している企業は経営トップ自らがコーチングの価値を信じ、中長期視点でチームの成長を支援している点が共通しています。
日本におけるチームコーチング研究は、英語圏と比べるとまだ黎明期にあります。学術論文としてチームコーチングそのものを主題としたものは多くありませんが、関連領域の研究から知見が得られています。例えばチームワークやチーム有効性に関する心理学・経営学的研究が蓄積されており、その文脈で「チームを支援する手段」としてコーチングが言及されることがあります。
九州大学の山口裕幸教授は、チームの有効性（パフォーマンス達成度）に影響を与える要因を整理し、メンバー間の相互作用ダイナミクスを高める介入策の一つとしてコーチングの役割に触れています。また、日本労働研究機構の報告書でも、多様性やバーチャル化が進む中でチームの成長促進策として対話的アプローチの重要性が示唆されており、これもチームコーチングの効果検証につながる土台と言えます。*28
一方、実務家による報告や業界団体の資料がチームコーチングの現状把握に役立っています。経済産業省そのものがチームコーチングをテーマにした白書を出しているわけではありませんが、「人的資本経営」や「リスキリング」推進の中でコーチング全般への注目が高まっており、その延長線上でチーム単位の人材開発手法として紹介されるケースがあります。例えば企業の人材育成事例をまとめたレポートでは、「管理職研修でピアコーチング（相互コーチング）を取り入れたところ組織学習が促進された」という研究が掲載されています（※ピアコーチングは広義のチームコーチングの一種と位置づけられます）。*29さらに、日本のコーチング専門機関であるCoach Aのコーチング研究所は東北大学との共同研究でコーチング効果を検証する論文を発表しています。*30
こちらは主に個人のコーチングスキル評価に関する内容ですが、組織への波及効果についても分析されており、日本企業の中でコーチング（含むチームコーチング）の有効性をデータで示そうとする試みです。
総じて、日本語圏ではチームコーチングに関する本格的な学術研究はまだ少ないものの、実務と連携した研究や海外知見の紹介が進んでいます。ICF日本支部も2020年に発表されたチームコーチング・コンピテンシーを和訳・解説し、日本人コーチ向けに情報提供を行っています。*31
またORSCなど海外発の手法書が翻訳・出版され、現場での実践知が徐々に共有されつつあります。学会としては組織開発学会や日本コーチング心理学協会などでチームコーチングをテーマにした発表も散見されます。今後、日本企業での導入事例が増えるに伴い、それらを題材としたケース研究や効果測定の論文が増加していく可能性があります。現時点では英語圏の研究知見を借りつつ、日本固有の文化（高コンテキストなコミュニケーションや年功序列など）におけるチームコーチングの効果を検証する段階と言えるでしょう。
日本でも、チームコーチングを提供する企業が徐々に増えています。
まず代表的なのがコーチング専門会社です。最大手の一つである株式会社コーチ・エィ(Coach A)は、これまで個人向けエグゼクティブコーチングが中心でしたが、近年「チームコーチング革命」などと題したセミナーを開催し、グローバルの専門家を招いて日本企業向けにチームコーチングプログラムを提供し始めています。*32
また日本チームコーチング協会（teamcoaching.jp）（民間企業ですが協会と称す）も発足し、経営チームへのコーチングサービスやリーダー養成講座を展開しています。ビジネスコーチ社やPHP研究所系の人材開発機関も、「ビジネスコーチ・チームコーチ連盟」を組織し、認定コーチによるチームコーチングサービスを提供しています。*33
これら国内企業は、日本企業の文化に合わせたファシリテーションや、日本語での対話支援に強みを持ち、経営層から現場チームまで幅広く支援しています。
次に組織開発・研修系コンサルティング企業もチームコーチングをサービスラインナップに加えています。例えば企業研修のカレッジ社はシステムコーチング®（ORSC）の手法を用いたチームコーチング支援を行っており、「経営チームの一枚岩化」「プロジェクトチーム立て直し」「上司と部下の信頼修復」など組織課題に対するソリューションとして位置づけています。*34
同社は専門コーチが対話を“ガチ”で引き出し、チーム自らが解決策を見出すプロセスを重視すると説明しており、日本企業の文脈に沿ったコーチング導入を支援しています。*35
他にも、システムコーチングの日本窓口であるCRR Global Japan（ワールドワーカーズ）や、エグゼクティブ層向けコーチングのプリンシプル社などが、チームコーチングのケーススタディ紹介やサービス提供を行っています。*36
特にCRR Global JapanはORSC認定コーチ養成も担っており、日本人システムコーチの育成によって企業内外でのチームコーチング実践者を増やしています。*37
さらに海外企業の日本展開も見逃せません。前述のCoachHubは東京オフィス開設後、日本企業（富士通、TDK、JTなど）にコーチングサービスを提供しており、その中には管理職向けのチーム/グループコーチングも含まれています。*38
米国発のBetterUpも日本市場に興味を示しており、ソフトバンク系ファンドの支援を受けつつ市場調査を行っていると報じられています（BusinessWire発表より）。これらグローバル企業はデジタルプラットフォームを通じてオンラインでスケーラブルにコーチングを提供するビジネスモデルが特徴で、日本においてもコーチを増員しつつあります。*39
その結果、日本のコーチングサービス市場は国内外のプレイヤーが競合する構図になりつつあります。競争環境としては、依然として認知向上期にあるため差別化要素は「日本語対応」「対面の細やかなフォロー」などですが、将来的には英語圏同様に標準化と品質保証が課題となるでしょう。もっとも市場ポテンシャルは大きく、DX推進や働き方改革の流れも追い風となって今後数年間でチームコーチング事業は拡大する可能性が高いと考えられています。*40
実際、日本政府が掲げるリスキリング施策や人的資本経営の文脈でも、管理職の対話力向上やチーム力強化が重要とされており、それに応えるサービスとして各社がチームコーチングを提案し始めています。
大企業（エンタープライズ）では、経営幹部チームへのコーチング導入事例が出てきています。先述のプリンシプル・エグゼクティブ・コーチング研究所のケースでは、従業員500名規模の国内メーカーB社が経営陣チームコーチングを導入しました。
このプロジェクトでは、まず各役員に対する個別のリーダーシップコーチングを行い自己変革を促した上で、社長含む経営チーム全員で1泊2日の合宿形式ワークショップを実施しています。ワークショップでは互いのリーダーシップスタイルと目標を開示し合い、本音のフィードバックを交換することで相互信頼を醸成しました。その後3ヶ月毎のフォローコーチングで行動変容を定着させ、トップダウン型だった組織風土が大きく変わり、経営陣が主体的かつ協働的に課題に取り組めるようになったと報告されています。
成果として、経営会議で活発な建設的議論が行われるようになり、事業構造改革など困難な局面の打開にチーム一丸で臨める体制が整ったとのことです。*41
大企業ではこのように「経営改革の推進力を高める」成功事例が徐々に増えつつあります。加えて、ソニーやパナソニックなど多数の大手企業が、コーチング（1on1およびチーム）を人材育成に取り入れていることが企業事例集で紹介されています *42
特にソフトバンク株式会社の例では、経営トップ自らコーチング推進を掲げ、社内に認定コーチを養成してチーム単位での対話文化を定着させたことで、新規事業創出や従業員エンゲージメント向上につながったとされています。*43
このように、エンタープライズ企業ではトップ層から現場まで包括的にコーチングを導入し、組織変革の手段として活用する動きが見られます。
中小企業（SMB）や地方企業でも、チームコーチングの導入事例が出始めています。例えばとある老舗メーカー（従業員100名規模）では、次世代経営幹部チームの結束強化を目的にチームコーチングを実施しました。最初はメンバーから戸惑いの声もあったものの、コーチが対話を重ねる中で「自社の課題に対して経営幹部が腹を割って議論する場が初めてできた」と評価されました（導入企業インタビューより）。また、IT系中小企業ではエンジニアリーダーたちへのチームコーチングを通じて、部署横断プロジェクトの円滑化を図った例があります。その企業ではプロジェクト失敗の反省から外部コーチを招き、キックオフから振り返りまで伴走してもらった結果、メンバー間の責任のなすり合いが減り、互いにサポートし合うチーム文化が根付いたとのことです（ケーススタディ）。*44
一方で、中小企業での失敗例として、「経営者が現場任せにして自ら関与しなかったため、有志の中間管理職だけでは継続できなかった」というケースもあります。コーチング導入を現場発信に頼りすぎると組織風土の壁に阻まれやすく、この企業では数ヶ月で取り組みが頓挫してしまいました（コンサルティング報告より）。成功している中小企業は、トップが理解を示し支援するか、あるいは明確な課題（例えば事業承継や組織再編）があってそれを解決する手段としてコーチングを活用しているケースが多いようです。総じてSMBでは予算や人的余裕の制約から試行的導入が多いものの、ピンポイントでも効果が出れば他部門へ横展開するといった形で徐々に広がりを見せています。*45
スタートアップや新興企業におけるチームコーチング事例はまだ限定的ですが、いくつか注目すべきケースがあります。メルカリなど一部の有名スタートアップは社内に有資格コーチを置き、「メルカリコーチングプログラム」として社員の成長支援制度を構築しています。*46
これは主に1on1コーチングですが、成果として部門長間のネットワーク強化や若手リーダー育成に寄与しており、社内コーチがチームの課題にも随時関与する体制です。スタートアップでチームコーチングが活きる場面としては、創業メンバーからなる幹部チームの組織運営力向上や、急拡大する技術部門内の調整力強化などがあります。あるスタートアップではシリーズA後に社員数が急増し、部署間連携不足が問題化しましたが、コーチが入り定期的にマネージャークラス横断の対話セッションを行ったところ、「壁を越えて助け合う風土が醸成された」とされています（スタートアップ支援団体レポートより）。もっとも、新興企業では事業優先でコーチングの効果を測る余裕がなく、「目に見える成果がすぐ出ない」と判断されると打ち切られるリスクも高いです。実際、「コーチング導入直後に経営環境が悪化し、人件費削減の一環でコーチング契約を終了した」という失敗例も報告されています（業界ブログより）。このようにスタートアップ事例は玉石混交ですが、成功しているケースは経営課題とコーチング目標が明確に紐づいている点が特徴です。たとえば「次の資金調達までに経営チームの意思統一を図り組織力を示す」等、短期的なマイルストーンと連動させることで、コーチングの価値を実感しやすくしていました。
以上のように、日本語圏・英語圏それぞれでチームコーチングの実践と成果が蓄積されつつあります。成功事例からは、経営トップのコミットメント、信頼に基づく対話環境の醸成、継続的なフォローアップが鍵であることが共通して見えてきます。一方、導入の難しさとしては、チームコーチングの概念誤解による不適切な期待設定や、組織文化との衝突、リソース不足による中断などが挙げられます*47 *48
これらを乗り越えるためには、事前に目的とプロセスを明確にし、経営層から現場まで一体となって取り組むことが重要です。今後も各種レポートや研究を注視しつつ、効果的なチームコーチングの在り方を模索していくことが求められるでしょう。
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